 Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда — новая структура, созданная Министерством экономического развития РФ для реализации Национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости».
Как сообщили НИА Томск в пресс-службе администрации Томской области, автономная некоммерческая организация призвана преодолеть отставание российской экономики с точки зрения производительности. О том, как этого можно добиться и какие резервы эффективности «спрятаны» на промышленных предприятиях в Томске, рассказал генеральный директор «Федерального центра компетенций в сфере производительности труда» Николай Соломон.
Основная цель — рост производительности труда
— Ваш центр — молодая организация. С какой целью она была основана?
— В прошлом году Президент поставил задачу к 2024 году обеспечить рост производительности труда на средних и крупных предприятиях базовых несырьевых отраслей экономики России не менее чем на 5% в год. Несмотря на сложность, добиться такого результата возможно. Для этого правительством разработан национальный проект. Он состоит из трех федеральных проектов. Первый называется «Системные меры поддержки», он направлен на обеспечение инфраструктуры и нормативной базы для бизнеса.
Второй проект — «Адресная поддержка предприятий». Его реализует «Федеральный центр компетенций», руководителем которого я являюсь. Мы образованы сравнительно недавно — в конце 2017 года, но активно начали работать где-то с середины прошлого года. Наша основная миссия — предоставлять предприятиям человеческий ресурс — экспертов в области бережливого производства, которые могут передать свои знания, а самое главное, навыки тем предприятиям, которые участвуют в этом проекте.
И третий проект находится в зоне ответственности Минтруда, его цель разработать комплекс мер для поддержки занятости и повышения эффективности труда.
— Ежегодно уровень производительности труда на предприятиях-участниках нацпроекта должен расти. На 10%, 15% и 30% за три года. Как ФЦК планирует этого добиться?
— По своей сути, любой производитель должен стремиться минимизировать себестоимость продукта и зарабатывать прибыль. При этом для него важно производить ровно тот продукт, который востребован. Как известно, подавляющее большинство процессов содержит в себе до 70% усилий, которые не приносят никакой добавленной стоимости. Снизить себестоимость продукта без потери качества можно, сокращая время производства продукта и устраняя потери внутри этих процессов.
— Довольно сложно в устоявшемся порядке определить, что конкретно тормозит бизнес.
— Без дополнительных знаний – это действительно сложно.
Определить потери на каждом конкретном производстве можно только одним способом – пройдя шаг за шагом по производственной площадке весь путь изготовления продукта от заказа клиента до отгрузки готовой продукции. Изучив его вместе с командой сотрудников из разных подразделений, которые, так или иначе, влияют на весь этот путь – с технологами, производственниками, закупщиками, сбытовиками, экономистами и т.д.
Объективную картину может дать простая фиксация фактов: сколько времени в смену оборудование стоит, а сколько действительно работает, каковы объемы запасов, чем в течение рабочего дня заняты люди, какие операционные движения они выполняют в процессе работы и как перемещаются по площадке, по каким маршрутам осуществляется транспортировка сырья, персонала, продукции. К этим данным необходимо добавить информацию об объемах бракованной продукции и времени, которое тратится на доработки. Завершат картину результаты опроса подразделений и клиентов о том, какие параметры продукта представляют для них ценность, а какие — не имеют значения.
— Сколько времени команда ваших экспертов обычно работает на предприятии?
— Обычно полгода, и на первые три месяца плотной работы приходится 80-90% загрузки. Наши люди с самого начала встают рядом с производственниками и вместе с ними начинают картировать производственный процесс.
— Картировать?
— Наш эксперт с секундомером ходит по предприятию и записывает, сколько времени производится продукт; время, когда загружено оборудование и работники; фиксирует уровень запасов по всему потоку, начиная от склада сырья и заканчивая складом готовой продукции. Таким образом, мы оцифровываем весь производственный поток и даем ему количественные и качественные характеристики.
В рамках нацпроекта задача экспертов ФЦК показать сотрудникам предприятий конкретные потери и внутренние резервы для внедрения улучшений. Для этого мы открытием образцовый производственный поток, который отбираем с руководителями предприятия. Важно, что этот поток вносит существенный вклад в себестоимость продукции, чтобы его оптимизация сказывалась на результатах в целом.
Параллельно проходит практическое обучение сотрудников принципам внедрения бережливого производства. Вместе с этим ФЦК и обученные сотрудники формируют «базу знаний», которая станет инструментом для тех, кто не успевает принимать участие в программе.
— Как вы отбираете предприятия?
— Когда мы отбираем предприятия для участия в программе, мы уже понимаем, будут ли там полезны наши эксперты или нет, отбор идет очень качественный. И мы никого не заставляем это делать. К нам обращаются предприятия по собственной инициативе. Затем мы выезжаем на производство и смотрим, действительно ли там есть потенциал для роста производительности. А самое главное, хочет ли этого генеральный директор. Потому что, если предприятие достаточно уже само раньше неплохо поработало с такими инструментами, мы готовы дать заключение, что уровень производственной системы на предприятии высок.
— А зачем нужно такое заключение?
— Есть ещё одна государственная мера поддержки бизнеса. «Фонд развития промышленности» готов выдавать для предприятий-участников нашей программы кредиты на очень выгодных условиях: до 300 миллионов рублей на пять лет под 1% годовых.
К примеру, на предприятии объективно исчерпаны все внутренние резервы и сделано всё, чтобы эффективность производства соответствовала как минимум уровню продвинутых предприятий страны. При этом руководство готово и хочет развиваться. Тогда мы даем заключение, которое поможет при подаче предприятием заявки на получение необходимых инвестиций. Так, до конца года мы рассчитываем выдать около 15 таких заключений.
— Какие предприятия Томской области попадут под программу?
— Мы проанализировали рынок. Всего в области 85 компаний, которые подпадают под формальные критерии нацпроекта. Напомню, это должны быть предприятия, относящиеся к 4 базовым несырьевым отраслям, выручка должна быть от 0,4 до 30 млрд. рублей; а доля иностранного капитала в уставном капитале не превышает 25%.
А следующий по значимости критерий конкурсного отбора – наличие у руководителя предприятия понимания, для чего ему нужно повышение производительности труда. Это может быть выход на новые рынки, или наращивание экспортного потенциала, или привлечение лучших кадров.
По факту еще до начала нашей работы в регионе 7 предприятий уже прислали свои заявки на участие. Это очень хороший сигнал. Пока в наших планах на этот год силами федерального центра помочь 14 предприятиям.
— Со сколькими предприятиями вы имеете дело?
— Планируется в целом в программе охватить 10 тысяч предприятий за пять лет. Естественно, мы это не сможем делать собственными силами. ФЦК берет на себя примерно 20% предприятий, их мы сделаем своими силами, все остальное – с помощью региональных центров компетенций или привлеченных консультантов.
Сейчас мы открываем аналогичные центры компетенций в регионах. Эти центры являются собственностью самого региона, мы их сотрудников готовим первые девять месяцев работы в каждом регионе. Они так же, как сотрудники предприятий, учатся у нас этим инструментам и становятся специалистами. На них возлагается большая надежда, потому что это тот ресурс, который после того, как мы уходим из региона, продолжает там работу.
Я очень надеюсь на то, что и консультанты, и партнеры из больших корпораций тоже подключатся к этому проекту. Например, «Росатом» взял уже на воспитание своих поставщиков. Все происходит как в Японии: как только вы у себя отладили производственный процесс, то начинаете замечать, что продукция от поставщиков поступает не вовремя, не нужного качества и бороться с этим надо не наказывая их штрафами и пенями, а выезжая к ним на производство и пытаясь им объяснить, что если вы сейчас поменяете производство, как это сделали мы, то мы будем от вас получать качественную продукцию.
— А как воспринимают внедряемую производственную систему руководители и сотрудники предприятий, которые прошли отбор и вошли в проект, и которым приходится обучаться, а потом проводить в жизнь изменения? Какая у них реакция?
— Отношение к изменениям самое разное. Это может быть и шок и отторжение. Но после первой недели совместной работы с экспертами ФЦК эмоции стихают, и сотрудники предприятий начинают более взвешено относиться к тому, что происходит, большинство втягиваются. А через несколько месяцев люди становятся хранителями этой системы.
Конечно, некоторым приходится целиком переворачивать свое сознание. Ведь то, что мы внедряем и пропагандируем — это, по сути, совершенно иная производственная культура. Работник должен всегда искать потери и недостатки — даже в тех процессах, которые считает совершенными.
Это принцип и культура работы японцев. Человек, который не задает себе никаких вопросов и претензий к тому, насколько эффективно он работает, — он уже как бы мертв для развития. То есть все работники постоянно подают какие-то предложения по улучшению процессов в рамках своих компетенций. И в этом смысле руководители принимают гораздо более серьезные решения, связанные с перелокацией заводов, с оптимизацией производственных площадей и так далее.
— Таких центров, как ваш, сейчас нет в России. А самих специалистов не так много.
— Да, мы делали оценки – таких специалистов приблизительно две тысячи человек. И примерно 1700 из них работают в больших корпорациях, по сути, они рынку недоступны. Весь прошлый год мы фактически переманивали их из больших производственных систем крупных корпораций, таких как «Росатом», «Северсталь», «ГАЗ», «АвтоВАЗ», тех людей, которые успели там набраться опыта, для того чтобы они могли поделиться этим опытом. Мы в какой-то степени такой ресурсный хаб, который перераспределяет эти компетенции. | 
